Informationen zur Coach-Ausbildung
Unsere Broschüre

In unserer Broschüre zur "Ausbildung Systemischer Management Coach (SMC)" haben wir für Sie die Inhalte dieser Webseite kompakt zusammengefaßt. Informieren Sie sich über das Profil des Systemischen Management Coachs, den Aufbau und die Ihalte der Ausbildung, den Coachingprozess uvm.

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Informationen zur Coach-Ausbildung
Unterscheidung der Coachingverständnisse

Bisweilen kann es recht schwierig sein, sich im Dschungel der Coachingverständnisse oder Ansätze zurecht zu finden.
Mit Ausnahme der QG SMC kann keine "Coaching-Interessenvertretung" formulieren, welches Coachingverständnis sie repräsentiert. Ein Coachingverständnis oder Coachingansatz beantwortet die Fragen "Was wird durch Coaching generell erreicht? (das Ziel)", "Wie wird das erreicht (die Methode)?" und "An welchem Menschenbild orientiert sich das Handeln des Coachs (die Werte)?" Um im Dschungel den Weg zu finden - hier die Übersicht der Coachingverständnisse nach der Neuen Hamburger Schule (NHS).

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Coaching "Tools"
Kommunikationsmodell, Neue Hamburger Schule

Mit dem Kommunikationsmodell der Neuen Hamburger Schule (NHS) steht erstmals eine Analysestruktur zur Verfügung, um Kommunikation, die als problematisch empfunden wird, aufzuschlüsseln. Kommunikation wird hier abstrakt als Ideal-Zustand (Kommunikations-Kontext) eines interaktiven Werteaustausch´s begriffen. Über die Auseinandersetzung mit dem Modell wird das Erkennen von Unterschieden ermöglicht.

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Reflexionshelfer Nr.1
Emotionale Fokussierung

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Reflexionshelfer Nr.2
induktiv/deduktiv

REFLEXIONSHELFER NR.3
Zustandsmanagement: assoziiert - dissoziiert

Es lohnt es sich, von Zeit zu Zeit mal inne zu halten und sich zu fragen „In welchem Zustand bin ich gerade? Assoziiert oder dissoziiert? Woran liegt das? Und welche Folgen nehme ich dadurch vielleicht bewusst in Kauf?“

REFLEXIONSHELFER NR.4
Systemisches und lineares Denken

Jede Entscheidung, die wir treffen, hat Auswirkungen. Denken wir, dass sich unsere Entscheidung nur in einer ganz bestimmten Weise auswirkt, so denken wir linear.

Diese Art zu Denken kann von Vorteil sein, wenn es wirklich um eine unmittelbare Reaktion geht. In der Regel sind damit jedoch Nachteile verbunden, da viele Folgen der Entscheidung nicht oder nur unzureichend bedacht werden.

Systemisch zu Denken heißt, in Zusammenhängen zu denken und damit auch die Folgen einer Entscheidung systemisch zu reflektieren.

REFLEXIONSHELFER NR.5
Agieren und ReAgieren

„Love it, change it or leave it“ ist eine grundlegende Erkenntnis. Wer sich mit Veränderung also „Change it“ beschäftigt, der wird u.a. zwei Dimensionen beobachten können: 1. Menschen die abwarten, was sich verändert und dann darauf reagieren und 2. Menschen, die agieren und so Veränderungen mit gestalten. Beide Strategien sind mit emotionalen Vorteilen (und Erfahrungen) verbun-den—sie korrespondieren mit den Motiven und Werten der handelnden Person. Je nach Kontext

REFLEXIONSHELFER NR.6
Problem- oder Lösungsfokussierung

Wenn Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen, z.B. als Team, kann es von entscheidender Bedeutung sein, einmal darüber zu reflektieren, ob eine Problem– oder Lösungsorientierung im Team förderlich oder hinderlich beim Erreichen des vereinbarten Ziels ist. Oft wird angenommen, dass die reine „Lösungsfokussierung“ das Maß aller Dinge ist. Coaching will gerne lösungsorientiert sein. Eine Lösung, die das Problem nicht eindeutig oder systemisch erfasst, ist in der Regel wenig nachhaltig.
Eine reine Problemfokussierung führt oft zum Stillstand obgleich Bewegung sinnvoller wäre. Die Lösung liegt meist in der situativen Ausgewogenheit der Fokussierung.

REFLEXIONSHELFER NR.7
Detail- oder Strukturfokussierung

Wer sich mit dem Thema FÜHRUNG beschäftigt, kommt häufig zu der Frage, wo denn nun der Unterschied zwischen Führung und Management liegt.
Eine strategische Führungskraft beschäftigt sich mit dem „Grundsätzlichen“. „Wie gehen wir in Bezug auf … grundsätzlich vor?“ Hier geht es eher um eine Fokussierung auf Strukturen.
Eine operative Führungskraft (im eigentlichen Sinn ein „Manager“) „verwaltet“ den Zuständigkeitsbereich und setzt Dinge innerhalb vorgegebener Strukturen um. Dabei ist es wichtig, sich u.a. auf Details zu fokussieren, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.
Ob eine Detail– oder Strukturorientierung vorteilhaft ist, entscheidet der Kontext (die Situation).

REFLEXIONSHELFER NR.8
Konstruktivistische Wahrnehmung der Zeit

Zeit ist unspezifisch. Zeit ist gegenstandslos. Zugleich ist Zeit die wichtigste Variable, um Daten eine Bedeutung zu verleihen. Der Betrag 5000,00 € sagt allein nichts. Erst wenn er in Verbindung mit Zeit gebracht wird, z.B. wie lange 5000,00 für die Fix-Kosten reichen, erhält er eine Bedeutung.
Jeder Mensch nimmt ZEIT konstruktivistisch wahr. So auch in der Auseinandersetzung mit Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit. Die Zeitform selbst kann eine Bedeutung haben. Manche Menschen leben sprichwörtlich in der Vergangenheit, andere sind eher gegenwartsorientiert, wieder andere sind
zukunftsorientiert. Mit diesen Wahrnehmungsarten von Zeit können situations-(kontext-) abhängig Vor– und Nachteile einhergehen.

REFLEXIONSHELFER NR.9
Schätzstrategien für den Zeitbedarf

Geht es darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt etwas abgeschlossen , abgeliefert oder erreicht zu haben, können neben Erfahrung u.a. zwei Dinge die Pünktlichkeit der Abgabe oder des Abschlusses von Handlungen beeinflussen:

1. Die kontextbezogene, individuelle emotionale Attraktivität des Wertes PÜNKTLICHKEIT .

2. Die individuelle Schätz-Strategie für den Zeitbedarf.

Beim Schätzen des Zeitbedarfs sind diejenigen im Vorteil, die einen „Vorgang“ auspacken (engl. unpacking). Überall dort, wo Pünktlichkeit wichtig ist, besonders im Projektmanagement, kann es sinnvoll sein, über „unpacking“- Strategien zu verfügen.

REFLEXIONSHELFER NR.10
Langfristig oder kurzfristig orientiert

Nachhaltigkeit ist als Wort in aller Munde. Das Problem sind auch hier oft die eigenen Emotionen, die einen Tunnelblick auslösen können: Mit einer kurzfristigen Orientierung geht die Lust auf eine unmittelbare Befriedigung der eigenen Bedürfnisse einher. Die Bewertung möglicher Folgen unterliegt diesem Tunnelblick. Eine langfristige Orientierung korreliert mit einem Maß an „Selbstkontrolle“ , verstanden als „Fähigkeit, kurzfristige Befriedigungen/Belohnungen einem längerfristigen Nutzen unterzuordnen“ . Gut veranschaulicht ist dieses „Belohnungsaufschubs-Paradigma“ im Marshmallow Test von Walter Mischel.

SKM - Systemisches Karriere Modell -
der Karrierestandortfinder

Gemeinsam mit Svenja Hofert von den Karriereexperten ist dieses Modell entwickelt worden, das sowohl in der Beratung als auch im Coaching eingesetzt werden kann. Der Unterschied liegt in der Methode.
Karriere ist ein hoch abstraktes Wort, das individuell gedeutet wird. Es gibt keinen Maßstab für richtig oder falsch. Nur der „Betroffene“ selbst kann entscheiden, ob er den Zustand seiner „Karriere“ als angenehm oder unangenehm empfindet. Wird die eigene Karriere als „nicht befriedigend“ empfunden, kann erst einmal selbst (induktiv) überlegt werden, womit das zusammenhängt. Denn das sollte bei einer Veränderung berücksichtigt werden. Anschließend ermöglicht das Modell weitere Zusammenhänge zu erkennen, in dem methodisch jedes einzelne Element des Modells zur Reflexion angeboten wird.

REFLEXIONSHELFER NR.11
Empfindung von Verlust und Gewinn

Verlust und Gewinn werden individuell ganz unterschiedlich emotional wahrgenommen. Kann jemand mit Verlusten im Allgemeinen recht entspannt umgehen, kann ein besonderer Verlust zu einer deutlichen Wahrnehmungsbeeinflussung führen. Der Helfer hilft dem Anwender durch einen Perspektivwechsel „in die Grafik“, besseren Ressourcenzugriff zu erlangen.

REFLEXIONSHELFER NR.12
Verlustarten und Ihren Werte

Steht eine Veränderung an, erfolgt oft eine einfache Rechnung: Was gewinne ich? Was verliere ich? Lohnt sich das unterm Strich?“. Hier geht es weniger um Zahlen, als um Emotion.
Besonders beeindruckend kann diese „Rechnung“ im CHANGE sein: Die Führungskraft freut sich auf den Change und denkt an den GEWINN, doch die Mitarbeiter beschäftigen sich mit VERLUST und äußern das im Verhalten. Formal ein Konflikt mit dem i.d.R. bestimmte Lösungsmuster einhergehen. In jedem Fall kontraproduktiv im Change.
Die Beschäfigung mit Verlustarten bietet einerseits eine Struktur, um damit einhergehende Probleme zu analysieren, andererseits lassen sich aus den gewonnenen Erkenntnissen sowohl pro-akive Maßnahmen als auch Maßnahmen zur Konfliktlösung ableiten.

REFLEXIONSHELFER NR.13
Confirmation Bias

Jede Entscheidung, die wir treffen hat (systemische) Folgen. Das „Echo“ dieser Folgen beeinflusst wiederum unsere weiteren Entscheidungen. Im Umgang mit den Folgen einer Entscheidung, gibt es zwei grundsätzliche Denk– und Wahrnehmungstendenzen (psychologisch richtig: bias=Wahrnehmungsverzerrung):

ANNAHMEN BESTÄTIGEND und ANNAHMEN ÜBERPRÜFEND

Woher wissen Sie, das Ihre Entscheidung richtig ist? Beruht sie u.a. auf Annahmen? Welche sind das? Was sind die Fakten? Um sich diese „ganz normalen“ Fragen zu stellen, sollte man einerseits dazu „Lust“ ha-ben, andererseits ist es förderlich, systemisch zu denken, dissoziiert zu sein (Ressourcenzugriff zu haben), deduktiv zu denken uvm. Hier können auch andere „Helfer“ sprichwörtlich weiterhelfen